Refleksja na temat tego, jak szybko może zmienić się praktyka zarządzania i jakie są tego konsekwencje dla organizacji. Inspiracji do napisania tego mini opracowania było kilka: własne obserwacje, rozmowy i parę ciekawych tekstów, które wpadły w moje ręce.
Rzeczywistość
Do marca 2020 r. praca zdalna dla dużej grupy osób była marzeniem. Była też jak Yeti – wielu o niej słyszało, ale prawie nikt jej nie widział na własne oczy. Co prawda w kodeksie pracy było coś takiego jak „telepraca”1Kodeks pracy, Rozdział IIb, ale cały czas – przynajmniej formalnie – było to przywiązanie pracownika do biurka, tyle że poza biurem.
Kodeks pracy od dawna opisuje z kolej coś, co dziś utożsamia się z pracą zdalną – zadaniowy czas pracy2Art. 140 kodeksu pracy. Zgodnie z tym rozwiązaniem pracodawca zleca pracownikowi wykonanie określonych zadań w wyznaczonym czasie. Czy nie o to właśnie chodzi w pracy zdalnej? Po części pewnie tak. Jest wiele zadań, które można zrealizować właśnie w ten sposób. Jest równie dużo innych, których nie da się tak wykonać.
Sytuacja, kiedy w 2020 r. praca zdalna lub hybrydowa w szybkim czasie stała się standardem była bardzo interesująca z punktu widzenia zarządzania. Zmiana ta ukazała kilka ciekawych kwestii.
Kontrola vs. zaufanie?
Menedżer to osoba, która – przynajmniej modelowo – powinna dbać o to by zadania były wykonane w założonym terminie, a produkty prac były określonej jakości. Jednym z dość powszechnych jeszcze do niedawna modeli jego działania było chodzenie po biurze, pilnowanie pracowników, organizowanie spotkań i pisanie maili. Obecność menedżera, w imię zasady „pańskie oko konia tuczy”, była gwarancją tego, że wszystkie procesy realizowane były sprawnie. Podobnie jak on, fizycznie obecni musieli być wszyscy pracownicy, bo jeśli nie było ich „tu i teraz” to na pewno zajmowali się wszystkim tylko nie pracą. Sensem istnienia wielu menedżerów było kontrolowanie, będące przecież tylko jedną z kilku funkcji zarządzania zdefiniowanych jeszcze przez Fayola ponad 100 lat temu. Pozostałe nie miały jednak żadnego znaczenia.
Wraz z przejściem wielu organizacji na pracę zdalną lub hybrydową okazało się, że świat się nie zawalił. Pracownicy przestali być dostępni na wyciągnięcie ręki, a firmy nadal działały całkiem sprawnie. I to wszystko w sytuacji, w której możliwość bezpośredniej kontroli stała się całkowicie iluzoryczna.
Style kierowania
Tu dochodzimy do sedna. Zasadniczo sensem działania organizacji jest realizowanie określonych celów. Jak podejść do tego najlepiej z punktu widzenia zarządzania? Pomysłów, koncepcji i modeli jest wiele. Jednym z dość znanych jest siatka stylów kierowania. Blake i Mouton zauważyli, że to w jaki sposób działa menedżer można opisać przez pryzmat tego, w jakim stopniu jest on nastawiony na zadania, a w jakim na ludzi.
Jedna skrajność to nastawienie wyłącznie na zadania i dążenie do tego przy użyciu narzędzi kontroli. Druga skrajność to dbanie wyłącznie o ludzi i dobrą atmosferę. W przypadku pracy nie-zdalnej faktycznie realizowany styl zarządzania może być zupełnie dowolny. Sytuacja zmienia się za to w sytuacji pracy zdalnej/hybrydowej. Tutaj o wiele trudniej realizować styl autokratyczny, bo kontrola wszystkiego i wszystkich jest dużo bardziej skomplikowana.
Oczywiście kontrolować można w takich warunkach nadal – dzwonić, wymagać aktywności na czacie, lub wykorzystywać różne „czuwaki”, które sprawdzają czy pracownik jest przy komputerze i czy coś faktycznie robi. Może to być inicjatywa menedżera, który przejawia brak zaufania do swojego zespołu. Może to też być element określonej kultury organizacyjnej. Pytanie jednak: po co w ogóle to robić?
Uzasadnienie sensu istnienia
Jedną z odpowiedzi może być to, że takie działanie to próba uzasadnienia sensu istnienia swojego stanowiska w organizacji. Dotyczyć to może szczególnie menedżerów średniego szczebla, którzy w wielu wypadkach są zawieszeni w swego rodzaju próżni pomiędzy tymi na dole struktury organizacyjnej (którzy w większym stopniu przyczyniają się do bezpośredniego generowania przychodów), a tymi na górze (którzy zabezpieczają realizację celów i wynik organizacji w dłuższym terminie).
Praca zdalna/hybrydowa, w której nie da się w prosty sposób kontrolować pracowników pozwala zobaczyć czy dana osoba faktycznie pełni rolę menedżera, czy też jest tylko „forward managerem”, którego jedynym zdaniem jest umowne przekładanie papierów, czy też dowolna inna mało znacząca aktywność.
Wydaje się, że właśnie zmiana formy pracy pozwala w prosty sposób zobaczyć, czy w danej organizacji działa Zasada Petera. Głosi ona, że w pracownicy są awansowani do momentu osiągnięcia swojego poziomu niekompetencji. Jeśli zatem dany menedżer przez dłuższy czas nie był awansowany, to być może zajmuje stanowisko, na które nie do końca się nadaje. W takim przypadku musi on pokazywać swoją przydatność i robić wszystko, by otoczenie było w 100% przekonane, że jest on w firmie niezbędny.
Przypisy
- 1Kodeks pracy, Rozdział IIb
- 2Art. 140 kodeksu pracy